再谈绩效，之前写过两篇关于绩效咨询的文章，很多人都在跟我互动交流。我再把绩效管理中的一些常见问题跟读者朋友报告一下。
在企业实际操作绩效中，常见的问题之一就是绩效评分虚高，团队一方面都拿满绩效，且绩效评分并未对实际工作起到绩效作用。
如果团队的绩效按100分制计算，大部分都在90分、95分以上，绩效也基本拿满，团队中少有人绩效低于90分的。
如果得到90分以上，按一般的绩效系数来评判都是1.0的系数，如果达到95分以上，甚至会按1.2的系数，那几乎全员不仅拿满绩效，而且还可以拿到更高的绩效。
很多人会问，赵总，这怎么是问题呢，我们公司团队都拿到高绩效不是说明我们团队很优秀吗，很努力吗，怎么会是问题呢？
好，我们拿一个简单的指标来说明问题，大部分公司都会对团队考核业绩指标，比如对销售团队，当月会考核销售收入目标指标，结果大家都相对轻松完成。
如果公司计划销售新产品，在新产品上有所突破，如果把销售收入指标进行拆解，分为原有产品的销售目标增长率与新产品销售指标目标，公司虽然强调总体销售目标考核，但把原有产品的销售指标调整为增长率，加大对新产品的销售目标指标考核呢？
你会发现一旦变成增长率考核、新产品销售目标指标考核，可能直接就会把绩效分数打下来，因为增长率没有那么容易实现了，新产品销售往往意味着进入陌生领域，你的销售工作就会从舒适区，躺平区走入未知区，探索区，你可能不情愿，可这是公司的战略选择，是公司的战略部署，是一定要在新产品上做出成绩的，否则公司的发展会遇到瓶颈。
这个时候，大部分习惯高绩效的人会采取漠视，冷对抗的态度来应对考核，最后高层可能迫于无奈，就又回到你们熟悉的高绩效区。新产品，新项目就此逐步停滞不前，甚至流产，使公司错失发展良机。
这么来看，你说团队的高绩效是否存在问题呢？
这就是绩效的问题之一：自以为是的高绩效背后隐藏着巨大的危机。
绩效问题之二：绩效的局限孤岛模型，就是绩效只停留在本部门，绩效与其他部门之间没有关联性，没有基于以客户为主的业务流程，只是强调本部门内部的绩效指标设计与绩效考核。
销售部门一味地期望多卖货，生产部门则要考虑生产产能与产品质量交付问题，两个部门各做各的绩效，最后互相指责，销售说生产不给力，生产说销售没计划。
绩效问题三：认为自己的工作做得很到位，很不错。我遇到过一些管理者，在交流过程中体现出的那种傲慢感，认为自己做得很不错。其实，我们知道绩效一定是基于客户的，使内外部客户满意。
真正要做到实现内外部客户的满意，哪有那么容易，又岂会自以为是，无不是那些如履薄冰，战战兢兢，总认为自己还可以做得更好的人。他们会不断提升工作的品质与效率，为客户提供更优质的服务。
绩效问题四：绩效并没有关注到真正重要的工作与事项。人都会有思维盲区，不太愿意思考，更懒于深度思考，所以在真正设置绩效指标的时候，都会习惯于自己熟悉的工作，而会忽略真正重要的工作是什么。
真正重要的工作，人可能也知道，只是重要的工作往往有难度且复杂，不是那么容易完成，人也就不是那么愿意去做，就会进行选择性回避或者选择性逃避（俗称装傻或者避重就轻）
如果把这些重要，有难度且复杂的工作设置绩效指标，绩效分数瞬间也会拉低，这是很多习惯了高绩效的员工不愿意接受的事情。
绩效问题五：个人利益为先，组织利益其次。这也是很多企业在做绩效管理常常遇到的问题，嘴上说着为组织肝脑涂地，脑袋里想的却是自己的利益。
思考个人利益无可厚非，可如果没有组织利益的保障，个人利益又从何保证。个人可能面对的是职业竞争，实在混不下去，到另外一个公司继续混，而公司面对的是来自外部各方面的竞争与压力，只有生存或者倒闭，没有其他选择。
所以在做绩效的时候，很多指标是出于自身工作的便利性而设置的，并没有真正考虑组织的利益，为组织利益去创造或者创新一种工作方式、一项工作流程、一项工艺技术。
绩效问题六：指标单一，不分岗位与职级，粗暴实施，事后诸葛亮。在设置指标的时候，不仅设置结果性指标，还必须设置驱动性指标，而且还要通过绩效辅导、过程管控来推动绩效，关注人的成长与人的进步。
绩效还必须分岗位，不同的岗位类型适用不同的绩效，销售类岗根据高中基一般适用40%-20%的绩效工资比例，职能类岗跟进高中基一般适用30%-10%的绩效工资比例，技术类岗根据高中基一般适用30%-5%的绩效工资。
具体绩效比例取值范围又要根据不同行业，不同企业，不同业务，不同阶段进行设定。比如，全员营销的企业职能型岗位就适用30%-10%，全员技术型的企业就适用20%-5%，总之，不一而足。
举例：一名基层业务员，整体月工资是4000元，你如果把绩效按40%，那么就有1600的绩效工资，他可能连考虑都不会考虑。这个时候一般适用于10%的绩效比例，就是400元的绩效工资。
实施绩效过程，粗暴简单，不问青红皂白就给人莫名其妙地扣了绩效，我曾讲过，新人入职公司有几个非常重要的体验时刻，入职手续办理是一次，入职培训是一次，跟团队、管理层的沟通是一次，发第一笔工资到账是一次，绩效评估与沟通是一次，包括其他人的离职也是一次。很多个第一次就构成了员工对公司的第一印象，而且这种印象牢不可破。
绩效更是重中之重，如何有效实施绩效，帮助员工努力提升绩效，适应绩效节奏与绩效管理是非常重要的管理工作。事后诸葛亮顶多说明管理者的不作为，于事无补。
绩效问题七：只会定量，没有定性。其实严格意义上，大部分的定性指标是可以通过量化实现的，
比如态度，比如每月向公司提交一个改善建议，有背调、有数据、有事实、具备可操作性。
比如成长，每月在公司或者部门内部分享关于能力、成长方面的书籍或者经验，带动大家参与培训学习，等等
在定性方面，有一项不能量化的指标也是可以的，就是领导满意度评估，就是上级对下级工作的满意度评估，占比权重可以不大，但一定要有。如果一个下级不能使上级满意，作为一个团队，这也是很危险的事情。设置该项指标也是上级对下级管理的一项重要依据。
定性方面也可以有一票否决权的考核，比如工厂车间出现重大安全事故，车间负责人及相关负责人当月绩效直接为0。比如销售员当月弄虚作假或者做私单，当月绩效为0，这都属于定性指标中的一票否决。
绩效问题八：组织绩效与战略绩效脱节。组织绩效是战略绩效实现的保障，战略绩效又为组织绩效指明方向，很多企业的组织绩效其实是跟战略绩效脱节的。
就是主管部门集体一个绩效，决策领导集体一个绩效，主管领导与决策领导之间是不一致的，出现你说你的，我干我的。甚至有时候会出现，一些主管基层抱怨：“我很努力，作为决策领导集体，你们不要干扰我们的工作，你们天天在天上飘，岂知我们民间的疾苦。”
老板与管理层就容易出现沟通上，认知上的代沟与落差，民营企业的领导集体一般都是从最基层干起来的，什么都经历过，只是随着企业的发展壮大，老板见了太多世面，知道什么是卓越的企业，什么是优秀的管理者，
大部分的管理者可能也知道，但并没有真正身临其境去体验过，没有真切的感受，在自己的一亩三分使劲儿努力耕耘，也很努力，只是这种努力跟老板的差距越来越大。作为员工，管理者，除了低头耕耘，更要经常抬头看天，向着卓越前进。
关于绩效的问题还有很多，主要是以上8个方面的问题，如果您对企业的绩效管理不甚满意，有出现以上8个方面的问题，欢迎私信交流。
